Kroki milowe w rozwoju „społecznego muzealnictwa”
Pierwszą inicjatywą „socjomuzealniczą” było francuskie ekomuzeum Le Creusot, które utworzono w latach 70. XX wieku w celu niesienia pomocy lokalnej społeczności w oparciu o industrialne dziedzictwo regionu. Innym znaczącym wydarzeniem dla „społecznego muzealnictwa” były obrady tzw. okrągłego stołu ICOM zorganizowane w Chile w 1972 roku (Round Table Santiago de Chile, ICOM), które wskazywały kierunki i możliwości społecznego oddziaływania muzeów w krajach latynoamerykańskich. Dalszym krokiem w rozwoju socjomuzeologii było opracowanie w 1984 roku Deklaracji z Quebec (The Quebec Declaration), która zawierała twierdzenie, że rolą muzeów jest przede wszystkim wspomaganie rozwoju społecznego, a nie jedynie ochrona dziedzictwa kulturowego. W myśl Deklaracji z Quebec muzea powinny wyjść poza działania związane z ochroną, a nawet edukacją na temat dziedzictwa i włączyć się do działań kształtujących środowisko życia społeczności. Okres formowania się tego sposobu myślenia o społecznej roli muzeum został zinstytucjonalizowany powstaniem przy organizacji ICOM formalnego ciała o nazwie MINOM, czyli Międzynarodowego Ruchu na Rzecz Nowej Muzeologii (International Movement for a New Museology), który ustanowiony został w Lizbonie w 1985 roku.

Jak może wyglądać muzeum społecznościowe?

Socjomuzeologiczne założenie o działaniu jak najbliżej społeczności jest widoczne zarówno w sposobie organizacji „muzeum społecznościowego”, jak i w jego ekspozycji. Brazylijskie muzea tego typu są prowadzone i zarządzane demokratycznie przez mieszkańców danej miejscowości lub dzielnicy większego miasta. Decyzje o tym, co będzie prezentowane w muzeum, są podejmowane przez mieszkańców, co wiąże się z dyskusjami, negocjacjami i konfliktami z udziałem zaangażowanych osób. Ekspozycje prezentują nie tyle obiekty cenne ze względu na ich rynkową czy estetyczną wartość, co raczej przedmioty mocno związane z życiem dzielnicy, często przekazane przez jej mieszkańców. Przykładowo w Rio de Janeiro, na terenie faweli, od 2006 roku funkcjonuje społecznościowe muzeum (community museum) – Museu da Maré. Zobaczyć tam można m.in. dobrze znaną starszym mieszkańcom replikę starego, typowego domu z Maré, równie dobrze znane młodszym zabawki dziecięce (np. hulajnogi, piłki), przedmioty służące do prowadzenia drobnego handlu (np. kartony na towar, budy handlowe, proste wagi sklepowe), czy wreszcie przedmioty związane z życiem religijnym mieszkańców (święte obrazki i inne drobne dewocjonalia). W ten sposób muzeum jest jakby świadkiem życia społeczności, zwierciadłem w którym mogą przejrzeć się mieszkańcy. Jest też instytucją, która nadaje większe znaczenie, wartość miejscu,w którym żyją i otwiera je na miasto i świat. Muzeum społecznościowe Maré nie unika prezentowania spraw trudnych (np. problemu przemocy w fawelach), ale próbuje stwarzać warunki do społecznej współpracy i zmiany m.in. poprzez uczestnictwo mieszkańców w działalności muzeum. W ten sposób muzeum społecznościowe jest instytucją zorientowaną nie tylko na historię społeczności, ale również na jej teraźniejszość i przyszłość.

Pytanie – „po co muzeum?” Paula dos Santos zostawiła bez jednoznacznej odpowiedzi.
Z socjomuzeologicznej perspektywy jego cel, sposób działania, a nawet samo jego istnienie zależy od woli i aktualnych potrzeb społeczności lokalnej. Brazylijski przykład dowodzi, że model muzeum, którego racja bytu opiera się na aktywnej partycypacji przedstawicieli społeczności lokalnej, jest możliwy do zrealizowania nawet w ubogich, zmarginalizowanych miejscach.

Poniżej zamieszczono dwuczęściowy reportaż filmowy z Museu da Maré w Rio de Janerio oraz amatorskie nagranie prezentujące wizytę w tym Muzeum z komentarzem przewodniczki w języku portugalskim.

Modelowy przykład wystawy jednego eksponatu można zobaczyć w najczęściej odwiedzanym szwedzkim muzeum – Vasamuseet (Muzeum Statku Waza). W tej stołecznej placówce króluje okręt Wazów, który zatonął w sztokholmskim porcie przed wyjściem
w swój dziewiczy rejs 10 sierpnia 1628 roku. Stało się to tuż po ceremonii z udziałem najwyższych państwowych dostojników, na oczach tłumnie zgromadzonych mieszkańców Sztokholmu. Niedoszły postrach Bałtyku wywrócił się w pogodny dzień pod wpływem silniejszego podmuchu wiatru. W 1961 roku galeon został wydobyty, odsłaniając badaczom   i zwiedzającym „nienaruszony kawałek XVII wieku”.

Dziś zwiedzający mogą oglądać królewski statek z wielu perspektyw: zarówno z wysokości dna kadłuba, jak i drugiego piętra. Mogą również przyglądać się z bliska detalom i oddalać się na odległość umożliwiającą ogarnięcie wzrokiem sylwety kolosa. Centralny obiekt organizuje wystawę nie tylko przestrzennie, ale i treściowo. Ekspozycja, niczym gigantyczna mapa myśli, pozwala zwiedzającym na spacer wokół galeonu i odkrywanie różnych tematów
i zagadnień związanych z okrętem. Przykładowo, spacer do części wystawy mieszczącej się pod kadłubem statku umożliwia zobaczenie na żywo prac konserwatorskich i poznanie osiągnięć i problemów związanych z renowacją okrętu. Przechadzka w okolicy lewej burty pozwoli poznać szczegóły dotyczące XX-wiecznej akcji wydobycia żaglowca
na powierzchnię (a niedaleko mieści się prezentacja XVII-wiecznego dzwonu do nurkowania). Natomiast w okolicy rufy wyjaśniono tajniki i techniki dekorowania okrętu oraz znaczenia wybranych zdobień. W jeszcze innym miejscu można znaleźć wątki społeczno-polityczne – reakcję władz i stosunek mieszkańców Sztokholmu do tej katastrofy.
Znajdziemy tu „trop polski” – po katastrofie pojawiały się hipotezy, że za zatonięciem galeonu mogli stać polscy dywersanci, a nie prawa fizyki, których nie znano lub nie uwzględniono w ambitnym projekcie okrętu Gustawa Adolfa… Zwiedzając Muzeum Statku Waza, poznajemy nie tylko Eksponat, ale również, do pewnego stopnia, XVII-wieczną Szwecję, jej ambicje widocznew nawiązaniach do państwa rzymskiego obecnych w zdobieniach okrętu oraz ówczesny stosunek do sąsiadów, geopolitycznych konkurentów, ucieleśniony w figurze sumiastego Sarmaty uwiecznionego w niezbyt godnej i wygodnej pozycji. Dowiadujemy się również, jak żyli i wyglądali mieszkańcy XVII-wiecznego Sztokholmu, mamy możliwość spojrzenia prosto w twarz zrekonstruowanym popiersiom członków złogi statku.

Muzeum nie epatuje nowoczesnymi technologiami. Tradycyjne środki ekspozycyjne (np. miniaturowy model statku, gabloty z eksponatami, teksty z komentarzami), uzupełniają
tu użyte z wyczuciem narzędzia cyfrowe (np. interaktywne stanowiska komputerowe
do obliczania stateczności okrętu, 3D mapping rekonstruujący i wyjaśniający znaczenia zdobień na rufie). Wyważony dobór narzędzi ekspozycyjnych i czytelność treści prezentowanych na wystawie zostały osiągnięte dzięki jednemu centralnemu eksponatowi, który przyczynił się do uporządkowania muzealnej przestrzeni oraz sposobu rozmieszczenia
i prezentowania treści.
Warto pomyśleć o wystawie jednego eksponatu jako ciekawej metodzie tworzenia koncepcji i scenariuszy wystaw.

Najciekawsze doświadczenia Tropenmuseum zebrałem w niewielkiej sali poświęconej muzyce. W gablotach umieszczono kilkadziesiąt instrumentów. Za pomocą ekranu dotykowego
i słuchawek mogłem posłuchać każdego z nich, dowiedzieć się, z jakiego kraju pochodzi i czym się charakteryzuje. Autorzy zadbali o przyjazny opis i możliwość wybierania eksponatów do bliższego poznania. Jednak zwiedzanie nie kończy się na oglądaniu, czytaniu i słuchaniu. W pobliżu gablot z instrumentami mieszczą się dwie wyciszone kabiny. W jednej z nich można przejść krótki kurs jodłowania lub śpiewu gardłowego prowadzony przez instruktora nagranego na ekranie.

Dźwiękoszczelne drzwi pozwalają na bezkarne, samodzielne próby śpiewania wybraną techniką wokalną. W drugiej kabinie kolejna niespodzianka – możliwość odsłuchania utworów prezentowanych przez muzeum, utworów nagranych przez innych zwiedzających, a nawet nagrania własnej kilkominutowej piosenki. Tak powstaje kolekcja dźwiękowa tworzona wspólnie przez muzeum i zwiedzających.
Nie jakość tych nagrań jest tu ważna, ale muzealna propozycja aktywnego uczestnictwa, próbowania nowych rzeczy i możliwość zostawienia w muzeum własnej pamiątki.

Neutralność przestrzeni
Muzeum mieści się w zsekularyzowanych i zaadoptowanych do celów wystawienniczych zabudowaniach klasztornych augustianów. Po wejściu na główną salę ekspozycyjną zwiedzającego zaskakuje jednak neutralność przestrzeni, w której umieszczono gotyckie rzeźby. Autorzy wystawy w zasadzie nie rekonstruują katedralnego wnętrza. Zadbali jedynie o dobre światło i jednolite, nieangażujące uwagi tła, na których są prezentowane dość luźno rozmieszczone zbiory. W oderwaniu od sakralnego kontekstu mogą się one wydawać zawieszone w znaczeniowej próżni. Powyższe zabiegi sprzyjają jednak skupieniu i uważnemu studiowaniu prezentowanych zbiorów.

Wiele perspektyw oglądania
Wystawa jest wielopoziomowa, dzięki czemu zwiedzający mogą oglądać zbiory z wielu różnych perspektyw, na przykład żygacze oglądane są początkowo, jak w naturze, z poziomu parteru, a po wyjściu na piętro są dostępne niemal na wyciągnięcie ręki. Co więcej, układ wystawy pozwala na oglądanie rzeźb nie tylko z różnych odległości, ale i z wielu punktów widzenia – z góry, z boku, z naprzeciwległej galerii itp.

Przejrzystość
Wystawa cechuje się przejrzystością, dzięki której zwiedzający ma możliwość oglądania nie tylko najbliższych obiektów, ale uzyskuje również wzrokowy dostęp do odleglejszych wnętrz oraz ich zawartości (fragmentów rzeźb, obrazów, czy witraży). Może również zobaczyć innych zwiedzających, co sprawia, że wystawa nie jest odbierana jako miejsce wyludnione.

Możliwość wyboru
Zwiedzający ma wpływ na kolejność i kierunek zwiedzania. Wyborów może dokonywać intuicyjnie, korzystając z sugestii pracowników lub obserwując innych zwiedzających. Dostęp do szczegółowej wiedzy zapewnia kilka dyskretnie rozmieszczonych infokiosków.

Muzeum – przestrzeń otwarta
W Augistinermuseum ostre podziały ekspozycyjne zastępują „zapowiedzi” – widoczne w różnych miejscach fragmenty kolejnych eksponatów i miejsc – lub „reminiscencje” – możliwości zobaczenia eksponatów po raz kolejny, często z nowej, nieoczywistej perspektywy. Przestrzeń wystawy rozumiana jako przestrzeń percepcji zwiedzającego nie ogranicza się do ścian ekspozycyjnego „pudełka”. Pojawiają się bowiem miejsca, w których zwiedzający może wyjść wzrokiem poza teren muzeum i oglądać panoramę miasta.

Atmosfera
Często niedoceniany jest fakt, że tzw. dobra atmosfera pracy jest najważniejszym czynnikiem sprzyjającym kreatywności. Na dobrą atmosferę składają się poczucie humoru, otwartość na nowe idee oraz akceptacja niepełnej wiedzy i możliwości popełniania błędów. Otwartość na nie stosowane dotychczas podejście do podejmowanych zagadnień ułatwia zgłaszanie pomysłów i zwiększa motywację do proponowania nowych rozwiązań. Z innowacyjnością związane jest ryzyko popełnienia błędu. Prawo do stawiania pytań, błądzenia, zgoda na popełnianie błędów i uznanie ich za nieodłączny składnik procesu twórczego tworzą przestrzeń sprzyjającą kreatywności.

Praca zespołowa
Praca zespołowa ułatwia precyzyjne sformułowanie problemu lub celu, tworzenie nowych pomysłów, a także ich dopracowanie i weryfikację. Ponadto zwiększa intensywność pracy i pozwala wziąć pod uwagę więcej czynników niż praca jednoosobowa. Przykładowo, wystawa tworzona w zespole złożonym z kuratora, edukatora muzealnego oraz aranżera przestrzeni ekspozycji pozwala na równoczesne wypracowanie tematycznych, edukacyjnych i estetycznych jakości projektu. Zróżnicowanie członków zespołu, ich wiedzy i doświadczeń, sprzyja powstawaniu nieoczekiwanych, oryginalnych pomysłów. Już dwie osoby wystarczają do uzyskania tzw. efektu synergii płynącego z pracy zespołowej. Dodatkowym efektem pracy grupowej może być integracja grupy i jej utożsamienie z efektami pracy, co wzmacnia motywację i odpowiedzialność za efekt projektu, a zatem podnosi jakość jego realizacji.

Zdefiniowanie problemu lub celu
Spontaniczne rozwiązywanie bieżących problemów, szybkie reagowanie, podejmowanie decyzji jest wynikiem tzw. twórczości płynnej, której czas można mierzyć w sekundach lub minutach. Tworzenie koncepcji większego, złożonego projektu, odnosi się do zagadnień, których zwykle nie da się rozwiązać szybko i spontanicznie. Tworzenie kompleksowych pomysłów wymaga bardziej czasochłonnej, tzw. skrystalizowanej twórczości. W przypadku złożonych projektów przydatne jest dążenie do sformułowania problemu, zadania nad którym pracujemy i okresowe wracanie do kontrolnych pytań: jaki mamy główny cel? co chcemy uzyskać? co przekazać? dla kogo? co jest w naszym projekcie najważniejsze?

Inspiracje:
• E. Jerzyk, G. Leszczyński, H. Mruk, Kreatywność w biznesie, Poznań 2006
• P. Lasoń, Kreatywność – cytaty, komentarze, [data dostępu, 19.03.2010 r.]
• Z. Martyniak, Wstęp do inwentyki, Kraków 1997
• E. Nęcka, Trening twórczości. Podręcznik dla psychologów, pedagogów i nauczycieli, Kraków 1998

Jak można rozumieć kreatywność w projekcie?
Słowo „kreatywność” robi furorę. Jest używane i nadużywane nie tylko w kontekście kultury i sztuki, ale również gospodarki. Mówi się o kreatywnych osobach, przemyśle, a nawet miastach. Nie wdając się w semantyczno-logiczną analizę pojęcia, zajmiemy się praktycznym problemem miejsca i roli kreatywności w realizacji projektu.
Kreatywność (twórczość) można rozumieć jako uporządkowany proces, zbiór działań prowadzących do rozwiązania określonego problemu lub wypracowania oryginalnego pomysłu. To ważny etap projektu, poprzedzający szczegółowe planowanie i realizację. Kreatywność w tym ujęciu dotyczy aktywności zespołu przygotowującego projekt.

Jakie są etapy procesu twórczego myślenia?
Kreatywność jako proces wypracowywania oryginalnych rozwiązań nie musi przebiegać w sposób całkowicie spontaniczny. Świadomość etapów twórczego myślenia pozwala uporządkować prace nad przygotowaniem koncepcji projektu. Pomocą służyć może klasyczny model Grahama Wallasa, który dzieli proces twórczy na cztery części: przygotowania, inkubacji, olśnienia i weryfikacji pomysłu.

Faza przygotowania
Znalezienie dobrego pomysłu wymaga czasu, gromadzenia wiedzy o zagadnieniu, dzięki czemu możliwe jest stawianie pogłębionych pytań i formułowanie wstępnych pomysłów. Samo tworzenie pomysłów nie musi zależeć od natchnienia. Można posiłkować się metodami i technikami wspierającymi twórcze myślenie, których od lat 60. XX wieku dostarcza inwentyka.

Faza inkubacji i faza olśnienia
Wraz z upływem czasu sposób myślenia o projekcie „dojrzewa” do momentu, gdy pojawia się pomysł (lub seria pomysłów), który wydaje się wyjątkowo atrakcyjny, najlepszy. Ten ważny moment procesu twórczego jest efektem wcześniejszej pracy i czasu poświęconego na inkubację pomysłu. Słynna Heureka! Archimedesa czy sen Mendelejewa, podczas którego rzekomo pojawił się koncept tablicy, to nie szczęśliwy przypadek, ale rezultat działań podjętych w fazie przygotowania i inkubacji.

Faza weryfikacji, dopracowania pomysłu
W fazie olśnienia powstaje jedynie zrąb, ogólna wizja pomysłu. To za mało, by mówić o projekcie. Wybrany pomysł lub seria pomysłów wymaga uszczegółowienia, wykrycia jego słabych stron i dopasowania do posiadanych możliwości (np. budżetu, zespołu, przestrzeni wystawowej).

Dlaczego warto znać proces tworzenia pomysłu?
Znajomość etapów pracy kreatywnej, planowanie czasu na dopracowanie pomysłu przed podjęciem działań realizacyjnych wpływa na przebieg i efekty projektu. W szczególności pozwala:
– uporządkować i odpowiednio rozłożyć w czasie pracę zespołu,
– uwspólnić wizję projektu i uwzględnić zróżnicowane potrzeby w przypadku projektów partnerskich,
– wykryć i wyeliminować jego słabe strony, przewidzieć przynajmniej część trudności już na etapie tworzenia koncepcji, a nie realizacji projektu,

Misja
Pojęcie „misji” z jednej strony nawiązuje do działalności, kojarzonej z edukowaniem, oświecaniem, a nawet nawracaniem. Z drugiej strony „misja” funkcjonuje w naukach o zarządzaniu, gdzie oznacza rację bytu organizacji – odpowiedź na pytanie po co i dla kogo organizacja (np. firma lub instytucja) istnieje. Punktem wyjścia dla organizacji myślącej w kategoriach długofalowego rozwoju jest zdefiniowanie swojej misji. Misja jest podstawą działalności organizacji, sensem jej istnienia, „kodem DNA”, odróżniającym organizację od innych. Zdefiniowanie misji ma liczne konsekwencje praktyczne: porządkuje myślenie o organizacji, jej priorytetach i podejmowanych (lub odrzucanych) działaniach, ułatwia budowanie długofalowych programów, tworzenie spójnego profilu programowego instytucji, budowanie wizerunku, a także celowe rozwijanie wiedzy
i kompetencji.

W książce Geralda Matta można znaleźć wskazówki i przykładowe pytania służące strategicznej diagnozie muzeum, tworzeniu lub aktualizowaniu jego misji. Synteza organizacyjnej autorefleksji to zawarta w misji formuła działania organizacji odpowiadająca na trzy podstawowe pytania: „kim chcemy być?”, „dla kogo istniejemy?” „co mamy robić?”. Odpowiedź, na te pytania nie jest łatwa, jeśli uwzględnimy dynamikę zmian
w społecznym, kulturowym i technologicznym otoczeniu. „W ciągle zmieniającym się, dynamicznym otoczeniu muzeum nie przysługuje już żadne trwałe miejsce. Podlega ono ciągłemu formowaniu, zmuszone jest wciąż na nowo rewidować i definiować swoje stanowisko w sprawie funkcji publicznej, którą pełni.”

Środowisko
Według autora „muzeum dnia dzisiejszego, w jego roli duchowo-kulturalnego centrum musi być ujęte we współdziałaniu ze swym społecznym środowiskiem, które wpływa na treść jego działań i samo z kolei przez te działania jest interpretowane.” Efektywne współdziałanie ze środowiskiem wymaga jak najlepszego jego poznania. Znajomość aktualnych i potencjalnych odbiorców, czy uczestników działań muzeum pozwala znajdować skuteczne formy komunikowania się i nowe funkcje do wypełnienia na rzecz społeczności.
Muzea mogą być świątyniami sztuki, centrami edukacji czy ośrodkami naukowym i bibliotekami. Coraz częściej stają się nie tylko miejscami składania wizyt, ale również spędzania czasu, dostawcami inteligentnej rozrywki, elementami wzmacniania lub wyrażania tożsamości oraz miejscami dialogu, współczesnymi forami. Wzrost liczby i złożoności funkcji muzeów w nowych warunkach dezaktualizuje alternatywę między muzeum jako Disneylandem albo muzeum jako Świątynią. Pojawia się nowy problem harmonizacji funkcji, właściwego rozłożenia akcentów i odkrywania nowych, płynących z życia możliwości działania. „Jeśli muzea mają jednak pozostać żywą tkanką społeczności, będą musiały (…) wzmacniać swą pozycję miejsca spotkania, społecznego dialogu i konfrontacji z kulturowym dziedzictwem przeszłości i dorobkiem dnia dzisiejszego.”
W kompleksowym rozpatrywaniu społecznego i instytucjonalnego środowiska działania muzeum przydatne mogą być metody pochodzące z nauk o zarządzaniu – analiza otoczenia organizacji. Przeprowadzać ją można na kilku poziomach:
- „analizy branżowej”, która obejmuje relacje muzeum z między innymi odbiorcami jego działań, konkurentami, czy sponsorami,
- „grup nacisku i współdecydentów”, gdzie brane są pod uwagę np. istotne dla organizacji instytucje władzy, źródła finansowania, związki zawodowe, czy pracownicy,
- „otoczenia globalnego”, na którym brane są pod uwagę szeroko rozumiane uwarunkowania, prawne, gospodarcze, polityczne i społeczno-kulturowe.
Busola i mapa
W działalność muzeum wpisany jest konflikt „między nostalgią czasu zapamiętanego a dynamiką stale popychająca nas ku przyszłości”. Jednak odwoływanie się do misji i dbanie znajomość środowiska, mogą służyć jako busola i mapa. Navigare necesse est.

W przypadku liniowej narracji (np. chronologicznej) zwiedzający prowadzony jest przez wystawę w zaplanowanym porządku, który narzuca kolejność zwiedzania poprzez kierowanie uwagą zwiedzającego, system oznakowania, układ ciągów komunikacyjnych itp.

W przypadku narracji sieciowej, która jest charakterystyczna dla interaktywnych centrów, czy muzeów techniki, narratorem jest sam zwiedzający, który wybiera, co i w jakiej kolejności chce zobaczyć, czego się nauczyć i doświadczyć. W tym wypadku sens (narracja) wystawy jest tworzony przez zwiedzającego, bierze się z jego ciekawości, potrzeb, osobistych doświadczeń i refleksji. Narracja sieciowa może być budowana na zasadzie hipertekstu, gdy różne części, wątki ekspozycji wiążą się tematycznie i odsyłają do siebie.

Trzeci przypadek, czyli tzw. narracyjne naprowadzanie (narative guidance), zaproponował dr Tinsley A. Galyean w 1995 roku. „Narracyjne naprowadzanie” jest inspirowane metodami tworzenia scenariuszy filmowych, a jego realizacje zobaczyć można w przestrzeniach wirtualnych, symulatorach, grach itp. To podejście polegające na aranżowaniu interakcji układających się w narrację wykorzystywane było również w muzeach.

Poniżej zamieszczone zostały założenia i przykłady tego podejścia z użyciem multimediów. Wydaje się, że myślenie w kategoriach narracyjnego naprowadzania może być użyteczne nie tylko w tworzeniu wirtualnych przestrzeni, ale również scenariuszy dla materialnych, realnych wystaw. Atutem narracyjnego naprowadzania jest to że koncentruje się ono na perspektywie, wrażeniach i możliwościach poznawczych odbiorców prezentowanych treści.

GŁÓWNE ZAŁOŻENIA
Dwa poziomy narracji
W koncepcji narracyjnego prowadzenia kluczowe jest rozróżnienie fabuły od sposobu w jaki jest ona prezentowana odbiorcy. Narracja ma dwa poziomy:
• Poziom scenariusza, prezentujący perspektywę nadawcy (autora) i cele jakie chce osiągnąć (np. wiedzę i treści jakie chce przekazać odbiorcom)
• Poziom przedstawienia, prezentacji fabuły, w którym kluczowa jest perspektywa odbiorcy, jego wrażenia, doświadczenia i możliwości poznawcze.
W narracyjnym naprowadzaniu przestrzeń przedstawiająca jest zaprojektowana w taki sposób , by dawać odbiorcy możliwość wyboru a jednocześnie osiągnąć cel autora wystawy.

Poza rozróżnieniem na dwa poziomy narracji (tj. scenariusza i jego przedstawienia) istnieją jeszcze trzy założenia narracyjnego naprowadzania:
Struktura czasowa narracji
Interaktywna narracja powinna się cechować ciągłością i powiązaniami między kolejnymi zdarzeniami, jak w opowieści dobrego gawędziarza, który panuje nad światem przedstawionym oraz tempem i długością prezentowanej opowieści, wywołując za pomocą m. in. parametrów czasu i przestrzeni wrażenie na odbiorcy.
W narracyjnym naprowadzaniu to narracja „prowadzi” za sobą interakcje, dzięki czemu realizowane są cele uwzględnione w scenariuszu.

Ciągłość interakcji
Prowadzona z użyciem interakcji opowieść powinna przebiegać w sposób płynny i uwzględniający czasowo-przestrzenne, wymienione wyżej parametry narracji.

Zmiany perspektywy
W narracyjnym naprowadzaniu warto wprowadzać zmiany perspektywy z której prowadzona jest opowieść, podobnie jak w realizacjach filmowych, gdzie wprowadza się zróżnicowane ujęcia, zbliżenia na detale lub ujęcia całościowe, dokonuje się przejść i manipulacji czasem i przestrzenią narracyjną, która stanowi łącznik między scenariuszem , a jego przedstawieniem.

REALIZACJE
Narracyjne naprowadzanie wykorzystane zostało w Muzeum Techniki i Przemysłu w Chicago (Chicago Museum of Science and Industry) na wystawie „Imaging: Tools of Science„.
Głównym celem tej wystawy było pokazanie techniki „wirtualnej rzeczywistości” i możliwości jej zastosowania. Autorzy wystawy zdecydowali, ze każde doświadczenie powinno trwało 2 do 3 minut, dzięki czemu możliwe było oszacowani czasu zwiedzania. Każda aktywność budowana będzie zgodnie z arystotelejskim porządkiem i posiadać będzie wyraźny początek, środek i koniec.

Innym przykładem realizacji nawiązującej do narracyjnego naprowadzania jest projekt edukacyjno-rozrywkowy „The Virtual Fishtank” zrealizowany był w Muzeum Nauki w Bostonie (the Museum of Science, Boston), który polegał na tworzeniu własnej ryby na stronie internetowej projektu, służącej później do realizowania interaktywnych eksperymentów i symulacji w wirtualnym stawie podczas wizyty w Muzeum.